2009年，貴州水鋼煤焦化公司全體干部職工頑強(qiáng)拼搏、共克時堅，不僅克服了金融危機(jī)的影響，在較好完成公司下達(dá)的計劃生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)外，還盈利776萬元。

　　據(jù)該公司統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，該公司可控費(fèi)用全年完成3,033萬元，與考核指標(biāo)3,370萬元比節(jié)約了337萬元，4至12月份可控費(fèi)用“倒逼”指標(biāo)完成2,332萬元與2,400萬元比節(jié)約68萬元；綜合能耗降為243kgce/t，煉焦工序能耗降為164kgce/t。全年共計生產(chǎn)全焦 1,396,667噸，完成年度計劃指標(biāo)的101.3%；三苯11,017噸，完成年度計劃的104.9%；改質(zhì)瀝青32,412噸，完成年度計劃的 109.2%；工業(yè)萘4,840噸，完成年度計劃的105.1%。實(shí)現(xiàn)“對標(biāo)升級”目標(biāo)值，M40≥83.63%、M10≤6.54%。

　　此間，兩眼向內(nèi)，深挖內(nèi)潛，苦練內(nèi)功，強(qiáng)化生產(chǎn)組織和成本控制是該公司盈利所采取的兩項(xiàng)有力措施。該公司始終堅持“煉鐵成敗，決定水鋼成敗”的指導(dǎo)思想，不斷優(yōu)化生產(chǎn)組織方式，攻打技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。在加強(qiáng)調(diào)度統(tǒng)一指揮，嚴(yán)格工藝紀(jì)律，強(qiáng)化過程管理調(diào)控的工作方法中，組織開展了“我為保鐵作貢獻(xiàn)”主題實(shí)踐活動，配合煉鐵攻打入爐焦比指標(biāo)效果明顯，保障了煉鐵對焦炭質(zhì)量的要求。

　　同時，該公司還將強(qiáng)化成本控制，實(shí)施市場“倒逼”機(jī)制的理財方法貫穿于職工的工作中。深入開展了“節(jié)支增效、深挖內(nèi)潛、清倉利庫、修舊利費(fèi)”等降本增效攻關(guān)工作，堅持以全面財務(wù)預(yù)算管理為主線，強(qiáng)化成本分析和預(yù)算，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性開支，分解控制指標(biāo)，通過每月、每季度對成本情況進(jìn)行綜合分析控制，各項(xiàng)成本費(fèi)用均控制在可控范圍內(nèi)。還采用清倉查庫，努力提高備品備件、輔助材料利用率等工作，發(fā)動廣大干部職工積極參與、廣泛開展修舊利廢和節(jié)能降耗活動，使水電風(fēng)氣等各類動力消耗明顯減少。　2009年，貴州水鋼煤焦化公司全體干部職工頑強(qiáng)拼搏、共克時堅，不僅克服了金融危機(jī)的影響，在較好完成公司下達(dá)的計劃生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)外，還盈利776萬元。

　　據(jù)該公司統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，該公司可控費(fèi)用全年完成3,033萬元，與考核指標(biāo)3,370萬元比節(jié)約了337萬元，4至12月份可控費(fèi)用“倒逼”指標(biāo)完成2,332萬元與2,400萬元比節(jié)約68萬元；綜合能耗降為243kgce/t，煉焦工序能耗降為164kgce/t。全年共計生產(chǎn)全焦 1,396,667噸，完成年度計劃指標(biāo)的101.3%；三苯11,017噸，完成年度計劃的104.9%；改質(zhì)瀝青32,412噸，完成年度計劃的 109.2%；工業(yè)萘4,840噸，完成年度計劃的105.1%。實(shí)現(xiàn)“對標(biāo)升級”目標(biāo)值，M40≥83.63%、M10≤6.54%。

　　此間，兩眼向內(nèi)，深挖內(nèi)潛，苦練內(nèi)功，強(qiáng)化生產(chǎn)組織和成本控制是該公司盈利所采取的兩項(xiàng)有力措施。該公司始終堅持“煉鐵成敗，決定水鋼成敗”的指導(dǎo)思想，不斷優(yōu)化生產(chǎn)組織方式，攻打技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。在加強(qiáng)調(diào)度統(tǒng)一指揮，嚴(yán)格工藝紀(jì)律，強(qiáng)化過程管理調(diào)控的工作方法中，組織開展了“我為保鐵作貢獻(xiàn)”主題實(shí)踐活動，配合煉鐵攻打入爐焦比指標(biāo)效果明顯，保障了煉鐵對焦炭質(zhì)量的要求。

　　同時，該公司還將強(qiáng)化成本控制，實(shí)施市場“倒逼”機(jī)制的理財方法貫穿于職工的工作中。深入開展了“節(jié)支增效、深挖內(nèi)潛、清倉利庫、修舊利費(fèi)”等降本增效攻關(guān)工作，堅持以全面財務(wù)預(yù)算管理為主線，強(qiáng)化成本分析和預(yù)算，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性開支，分解控制指標(biāo)，通過每月、每季度對成本情況進(jìn)行綜合分析控制，各項(xiàng)成本費(fèi)用均控制在可控范圍內(nèi)。還采用清倉查庫，努力提高備品備件、輔助材料利用率等工作，發(fā)動廣大干部職工積極參與、廣泛開展修舊利廢和節(jié)能降耗活動，使水電風(fēng)氣等各類動力消耗明顯減少。